grep在讨论资源问题时主要关注企业的资源规模和什么（如何正确运用SWOT分析术）

本文目录

• 如何正确运用SWOT分析术
• LINUX操作系统课程设计：企业服务器的配置与实现怎样做
• 简述波特“五力”竞争模型
• 人力资源简述grep的五大功能
• SWOT分析模型是哪个学派的

如何正确运用SWOT分析术

优劣势分析主要是著眼於企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然後用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）

　　随著经济、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网路的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

　　对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）

　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分
析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的
六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析
模型 波特价值链
分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池
分析工具 波特竞争战略
轮盤模型 波特行业竞争结构
分析模型 波特的行业组织
模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变
矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种
革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的
顾客矩阵 福克纳和鲍曼的
生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素
分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的
方法论框架 核心竞争力分析
模型 华信惠悦人力
资本指数 核心竞争力识别
工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体
分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团
分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系
模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性
矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析
模型 企业竞争力九力分析
模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰
方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动
评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型

　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那麼，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助於实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别於其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

　　由於企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那麼，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然後就处於维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而後，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

• 1、建立这种优势要多长时间?
• 2、能够获得的优势有多大？
• 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？

　　如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

　　波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程式，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程式都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

　　在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变数的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

　　1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生於内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

　　2.抑制性（劣势+机会）。抑制性意味著妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

　　3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味著优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

　　4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临著严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

1、 确认当前的战略是什麼？

2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

　　把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

• 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
• 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
• 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
• 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优於或是劣於你的竞争对手；
• 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
• SWOT分析法因人而异。

　　一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷於SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。

　　与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎麼转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

　　在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。

LINUX操作系统课程设计：企业服务器的配置与实现怎样做

一般购买大品牌的服务器才有相应的驱动程序:
硬件:4核CPU,4G的内存,主板带RIAD,512G内存,
安装与配置Web服务器
Apache服务器源代码安装：
***隐藏网址***
Apache RPM软件下载：
***隐藏网址***
Apache模块和MPM可使用类型的更详细介绍：
***隐藏网址***
Apache对模块的使用有两种方法，一种是将其永久性地编译Apache内核中，即采用静态编译；另一种是采取动态编译，将其编译成DSO（Dynamic shared object,动态共享对象）模块，DSO模块的存储是独立于内核的，可被内核在需要时调用，具体是由mod_so模块提供的运行时配置指令（LoadModule)来实现的，若在编译中包含有任何动态模块，则mod_so模块会被自动包含进内核。若仅希望内核能够支持装载DSO模块，但不实际编译任何动态模块，则在编译配置时就明确指定--enable-so配置参数。
还提供了多道处理模块MPMs（multi-processing modules),编译过程中必须包含一个且只能有一个MPM，编译时系统会根据平台类型自动选择使用默认的MPM，也可在configure命令行中配置：
--with-mpm=要使用MPM类型
模块的指定方法：
1.静态编译模块到内核中,如编译包含mod-sll和mod_rewrite（去掉mod_)模块：
./configure --enable-module="ssl rewrite"或./configure --enable-sll --enable-rewrite
动态编译模块为DSO：
./configure --enable-mods-shared="ssl rewrite"或./configure --enable-rewrite=shared
模块说明：
***隐藏网址***
***隐藏网址***
***隐藏网址***
mod_deflate模块允许支持此功能的浏览器，在请求的页面内容发送前进行压缩，以节少网络带宽。
mod_vbost_alias模块支持虚拟主要的动态配置。
***隐藏网址***
***隐藏网址***
***隐藏网址***
***隐藏网址***
***隐藏网址***
./configure --prefix=/usr/local/apache2 --enable-so --with-mpm=prefork --enable-modules="setenvif rewrite deflate vhost_alias"
#apachectl start //启动Apache服务器；
#apachectl restart
#echo "/usr/local/apache2/bin/apachectl start"》》/etc/rc.d/rc.local //自动启动
***隐藏网址***
***隐藏网址***
#ServerRoot apache安装路径 //设置服务器的根目录；
#ServerName 完整的域名 //设置服务器用于重定向（端口）和虚拟主机；
#Listen 端口号 //告诉服务器接受来自指定端口或者指定IP地址的某端口的请求；
Listen 80
Listen 61.186.160.104:8088
#ServrAdmin E-mail地址 //设置Web站点管理员的E-mail地址，当产生错误时（如指定的网页找不到），服务器返回给客户端的
错误信息中将包含该邮件地址，以告诉用户该向谁报告错误；
#DocumentRoot 目录路径名 //设置Web服务器站点根目录；
DocumentRoot /usr/local/apache2/htdocs
#ErrorDocument 错误号 所要显示的网页 //定义当遇到错误时，服务器将给客户端什么样的回应，通常是显示预设置的一个错误页面；
***隐藏网址***
#DirectoryIndex index.php index.htm index.html default.htm //设置站点主页文件的搜索顺序；
#user nobody //设置服务器以哪种（nobody)用户身份来响应客户端的请求；
#Group # -1 //设置服务器以哪种（nobody)用户身份来响应客户端的请求；nobody用户权限较小。
#AddDefaultCharset GB2312 //指定默认的字符集；
#TimeOut //设置连接请求超时的时间（秒），超时将断开；
#KeepAlive //用于启用持续的连接或者禁用；KeepAlive On|Off
#MaxKeepAliveRequests //设置在一个持续连接期间允许的最大HTTP请求数目；
#KeepAliveTimeout //设置在关闭TCP连接之前，等待后续请示求的秒数；一旦接受请求建立了TCP连接后则开始计时；
***隐藏网址***
日志配置命令：
#ErrorLog //指定服务器存放错误日志文件的位置和文件名；
#LogLevel //设置记录在错误日志中的信息的详细程序；
emerg 紧急，系统将无法使用；
alert 必须立即采取措施；
crit 致命情况；
crror 错误情况；
warm 警告；
info 普通信息；
notice 一般重要情况；
debug 出错级别信息；
***隐藏网址***
Test Page
This page is used to test the proper operation of the Apache Web server after it has been installed. If you can read this page, it means that the Apache Web server installed at this site is working properly.
***隐藏网址***
***隐藏网址***
目录说明：
***隐藏网址***
***隐藏网址***
/var/www/html //Web站点根目录；
/usr/bin //Apache软件包提供的可执行程序安装在该目录下。
***隐藏网址***
***隐藏网址***
cgi-bin //CGI脚本目录；
***隐藏网址***
***隐藏网址***
***隐藏网址***
第一部分为全局环境设置，主要用于设置ServerRoot、主进程号的保存文件、
对进程的控制、服务器侦听的IP地址、端口、要装载的DSO模块
第二部分是服务器的主要配置指一位置；
第三部分用于设置和创建虚拟主机；
Listen 80 //Web服务器绑定在80端口；
DocumentRoot //设置Web站点的根目录等；
访问控制指令：
《Directory /usr/local/*/htdoes》 //《Directory》使指定的目录及其子目录有效；不可嵌套。目录名可使用“*”或“？”通配符，
《Files ～“\.ht"》 //作用于指定的文件，则不管该文件实际存在子哪个目录,允许所有主机访问位于任何目录下的.ht开的文件
Order allow,deny //指定allow和deny语句，哪一个被执行；允许、禁止访问主机。
Allow from all //允许所有主机访问；也可以是IP地址。
《Files》
《/Directory》

《Location /assistant》 //针对URL地址进行访问限制，不是文件系统；
Order deny,allow //
Deny from all
Allow from 61.186.160.105
《/Location》
Order deny,allow //若主机没有被特别指出拒绝访问，则该资源被允许访问。
Order allow,deny //若主机没有被特别指出允许访问，则该主要将被拒绝访问该资源。
Order mntual-failure //只有那些在allow语句中被指定，同时又没有出现在deny语句的主机，才允许访问。若主机在两条指
令中都没有出现，则将被拒绝访问；
*、？ //*代表任意个字符，？代表一个任意的字符；
《DirectoryMatch》 //指定目录名时，可直接使用正则表达式；《Directory》若要使用正则表达式，则需要在正则表达式前加“～"
《FilesMatch》 //可直接使用正则表达式来通配多个文件；
AccessFileName .htaccess //.htaccess分布式配置文件，在该文件中也可放置一些配置指令，以作用于该文件所在的目录以及
其下的所有子目录。搜寻.htaccess文件会降低系统性能；
《Directory /》
AllowOverride None //禁止系统查找.htaccess文件；
Options FollowSymLinks //Options：控制在特定目录中将使用哪些服务器特性；
《/Directory》

Options命令可用的选项：
None 不启用任何额处特性；
All 除MultiViews之外的所有特性，默认设置；
ExecCGI 允许执行CGI脚本；
FollowSymLinks 服务器允许在此目录中使用符号连接。在《Location》段中无效
Includes 允许服务器端包含SSI(Server-side includes)
IncludesN()EXEC 允许服务器端包含，但禁用#exec和#exec CGI命令。但仍可以从ScriptAltase目录使用#include虚拟CGI脚本；
Indexes 如果一个映射目录的URL被请求，而此目录中又没有DirectoryIndex(如：index.html),那么服务器返回一个
格式化后的目录列表；
MultiViews 允许内容协商的多重视图；
SymLinksIfOwnerMatch 服务器仅在符号连接与其目的目录或文件拥有者具有同样的用户ID时，才使用它；
ExecCGI 拥有ExecCGI执行权限;
prefork.c 控制Apache进程，对于使用prefork多道处理模块的Apache服务器；
《IfModule prefork.c》
StartServers 5 //设置服务器启动时启动的子进程的个数；
MinSpareServers 5 //设置服务器中空闲子进程（即没有HTTP处理请求的子进程）数目的下限；
MaxSpareServers 10 //设置服务器中空闲子进程数目的上限。若空闲子进程超过该设置值，则父进程就会
停止多余的子进程；
MaxClients 150 //设置服务器允许连接的最大客户数；
MaxRequestsPerChild 0 //设置子进程所能处理请求的数目上限，0为不受限制；
《/IfModule》
access_log //日志文件用于记录服务器处理的所有请求；
CustomLog 指定access_log日志文件的位置和日志记录的格式；
LogFormat 定义日志的记录格式；
LogFormat 日志格式字符串 日志格式名称
LogFormat "%h %1 %u %t \"%r\" %》s %b \"%{Referer}i\" \"%{User-Agent}i\"" combined;
LogFormat "%h %1 %u %t \"%r\" %》s %b" common;
LogFormat "%{Referer}i-》%U" referer;
LogFormat "%{User-agent}i“ agent;
LogFormat logs/access_log common
LogFormat "%v %h %l %u %t \"%r"\ %》s %b" vhost
CustomLog logs/vhost_log vhost
%a 远程主机IP地址
%A 本地主机IP地址
%h 远程主机名
%H 请求协议
%l 远程登录名
%u 来自auth 的远程用户
%U 请求的URL路径
%U{User-agent}i 用户浏览器类型
%b 发送的字节数，不包括HTTP标题
%t 请求的时间
%r HTTP请求的第一行的内容
%s HTTP响应状态码,200代表访问成功，404代表文件未找到，403代表禁止访问，401代表未授权访问，400代表错误请求。
%m 请求方法
%v 服务于该请求的服务器的ServerName
%V 服务器的名字，取决于UseCanonicalName的设置
%{Host}i 返回HTTP请求的主机头信息，可能含端口号信息
split-logfile 《/var/www/myweb/vhost_log //当所有虚拟机日志都记录在主站点日志中时，使用此命令将日志按虚拟主机名分组，拆分成一个个独立的日
志文件，第个日志文件采用"虚拟主机名.log“形式命名，其中包含了该虚拟主机所产生的日志记录；
容器与访问控制指令：容器指令通常用于封装一组指令，使其在容器条件成立时有效，或者用于改变指令的作用域。
《IfModue ! mpm_winnt.c》 //《IfModue》用于判断指定的模块是否存在，若存在（被静态地编译进服务器，或是被动态装载进服务器）则包含于
其中的指令将有效，否则会被忽略。可嵌套使用。
《IfModue ! mpm_netware.c》 //若要使模块不存在时所包含的指令有效,只需在模块名前加一个“！”即可，
User nobody
Group # -1
《/IfModue》
《/IfModue》
基于域名虚拟主机：
例：假设当前服务器的IP地址为192.168.3.120,现要在该服务器创建两个基于域名的虚拟主机，使用端口为标准的80，其域名分别为www.myweb1.com和www.myweb2.com,站点根目录分别为/var/www/myweb1和/var/www/myweb2,日志文件分别放在/var/vhlogs/myweb1和/var/vhlogs/myweb2目录下面，Apache服务器原来的主站点采用域名www.myweb.com进行访问。
#vi /etc/hosts //使用/etc/hosts进行域名注册；
192.168.3.120 www.myweb1.com www.myweb2.com www.myweb.com
#ping www.myweb1.com //检测域名解析是否正常；
#ping www.myweb2.com
#ping www.myweb.com
#mkdir -p /var/www/myweb1
#mkdir -p /var/www/myweb2
#mkdir -p /var/vhlogs/myweb1
#mkdir -p /var/vhlogs/myweb2
***隐藏网址***
Listen 80 //设置Listen指令侦听的端口
NameVirtualHost 192.168.3.120 //基于域名的虚拟主机，如果对多个地址使用了多个基于域名的虚拟主机
则对每个地址均要使用此指令：NameVirtualHost IP地址：端口
NameVirtualHost * 当IP地址无法确定时，使用“*”通配任意的IP地址
《VirtualHost 192.168.3.120》 //定义一个虚拟主机，VirtualHost的参数必须与NameVirtualHost后面所使用的参数保持一致。
ServerName www.myweb.com //当一个请求到时，服务器会首先检查它是否使用了一个能和NameVirtualHost相匹配的IP地址。如果匹配，就会
DocumentRoot /usr/local/apache/htdoes //就会查找每个与这个IP地址相对应的《VirtualHost》配置段，并尝试找出一个ServerName或ServerAlias配置相
ServerAdmin yjghddii@126.com //与请求的主机名（域名）相同的，若找到，则使用该虚拟主机的配置，并响应其访问请求。否则将使用符合这个
《/VirtualHost》 //IP地址的第一个列出的虚拟主机。在最前面的虚拟主机成为默认虚拟主机。
《VirtualHost 192.168.3.120》
ServerName www.myweb1.com
DocumentRoot /var/www/myweb1
DirectoryIndex index.php index.php3 index.html index.htm default.html default.html
ServerAdmin yjghddii@126.com
ErrorLog /var/vhlogs/myweb/error_log
TransferLog /var/vhlogs/myweb1/access_log
《/VirtualHost》
《VritualHost 192.168.3.200》
ServerName www.myweb2.com
DocumenRoot /var/www/myweb2
DirectoryIndex index.php index.php3 index.htm index.html default.htm default.html
ServerAdmin yjghddii@126.com
ErrorLog /var/vhlogs/myweb2/error_log
TranferLog /var/vhlogs/myweb2/access_log
《/VirtualHost》
《Directory /var/www》 //对Web站点目录设置访问控制；
Options FllowSymLinks
AllowOverride None
Order deny,allow
Allow from all
《/Directory》
Apachectl –S //查查虚拟主机配置是否正确；
Aparhectl restart //重启Apache服务器配置生效；
例：
NameVirtualHost 192.168.168.10 //服务器配有两块网卡，IP：内网192.168.168.10，外网61.186.160.104,在Internet网中,企业域名
NameVirtualHost 61.186.160.104 //www.example.com指向外网IP地址，在企业内网的DNS服务器中,指向内网IP地址；现要求为来自内网
***隐藏网址***
DocumentRoot /www/server1
ServerName www.example.com
《/Virtual》
例：
Listen 80 //服务器：192.168.168.154,服务器上创建两个基于域名（主机名）的虚拟主机，域名：www.myweb3.com和www.
Listen 8080 //myweb4.com,每个虚拟主机的80端口和8080端口，分别服务一个Web站点，其站点根目录分别为
// /var/www/myweb3-80、/var/www/myweb3-8080、/var/www/myweb4-80、/var/www/myweb4-8080。
NameVirtualHost 192.168.168.154:80 //www.myweb3.com的80端口作为默认Web站点。
NameVirtualHost 192.168.168.154:8080
《VirtualHost 192.168.168.154:80》
ServerName www.myweb3.com
DocumentRoot /var/www/myweb3-80
《VirtualHost》
《VirtualHost 192.168.168.154:8080》
ServerName www.myweb3.com
DocumentRoot /var/www/myweb3-8080
《/VirtualHost》
《VirtualHost 192.168.168.154:80》
ServerName www.myweb4.com
DocumentRoot /var/www/myweb4-80
《/VirtualHost》
《VirtualHost 192.168.168.154:8080》
ServerName www.myweb4.com
DocumentRoot /var/www/myweb4-8080
《/VirtualHost》
基于IP地址虚拟主机：
#cd /etc/sysconfig/network-scripts //服务器有两张网卡eth0、eth1,eth0：192.168.167.157,
#cp ifctg-eth1 ifcfg-eth1:0 //eth1:192.168.167.156.eth0网卡用作了基于主机名的虚拟主机，
#vi ifcfg-eth1:0 //eth1通过IP别名方式，为其绑定多个IP地址，用于提供基于IP地址
DEVICE=eth1:0 //的虚拟主机。eth1绑定的第一张虚拟网卡的设备名为eth1:0，对应的
IPADDR=192.168.167.157 //配置文件为ifcfg-eth1:0,通过修改配置文件中的设备名和IP地址，
#ifdown eth1 //即可实现IP地址的绑定。
#ifup eth1:0
#ifup eth1
#ping 192.168.167.157
#ping 192.168.167.156
#vi /etc/hosts //192.168.167.156:www.example2.com,192.168.167.157:
192.168.167.157 www.example3.com //www.example3.com，试为其创建基于IP地址的虚拟主机，端口使用80
#mkdir -p /var/www/example2 //目录分别为/var/www/example2、/var/www/example3,为这两个域再增
#mkdir -p /var/www/example3 //8080端口，使其也能在8080端口发布另外的Web站点。Web站点根目录分
///var/www/example2-8080、/var/www/example3-8080
***隐藏网址***
Listen 80
Listen 8080
《VirtualHost 192.168.167.156:80》
ServerName www.example2.com
DocumentRoot /var/www/example2
《/VirtualHost》
《VirtualHost 192.168.167.156:8080》
ServerName www.example2.com
DocumentRoot /var/www/example2-8080
《/VirtualHost》
《VirtualHost 192.168.167.157:80》
ServerName www.exaple3.com
DocumentRoot /var/www/example3
《/VirtualHost》
《VirtualHost 192.168.167.157:8080》
ServerName www.exaple3.com
DocumentRoot /var/www/example3-8080
《/VirtualHost》

简述波特“五力”竞争模型

　　从五个方面来分析。
　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
　　咨询工具
　　安索夫矩阵
　　案例面试分
　　析工具/框架
　　ADL矩阵
　　安迪·格鲁夫的
　　六力分析模型
　　波士顿矩阵
　　标杆分析法
　　波特五力分析
　　模型
　　波特价值链
　　分析模型
　　波士顿经验曲线
　　波特钻石理论模型
　　贝恩利润池
　　分析工具
　　波特竞争战略
　　轮盘模型
　　波特行业竞争结构
　　分析模型
　　波特的行业组织
　　模型
　　变革五因素
　　BCG三四规则矩阵
　　产品/市场演变
　　矩阵
　　差距分析
　　策略资讯系统
　　策略方格模型
　　CSP模型
　　创新动力模型
　　定量战略计划矩阵
　　大战略矩阵
　　多点竞争战略
　　杜邦分析法
　　定向政策矩阵
　　德鲁克七种
　　革新来源
　　二元核心模式
　　服务金三角
　　福克纳和鲍曼的
　　顾客矩阵
　　福克纳和鲍曼的
　　生产者矩阵
　　FRICT筹资分析法
　　GE矩阵
　　盖洛普路径
　　公司层战略框架
　　高级SWOT分析法
　　股东价值分析
　　供应和需求模型
　　关键成功因素
　　分析法
　　岗位价值评估
　　规划企业愿景的
　　方法论框架
　　核心竞争力分析
　　模型
　　华信惠悦人力
　　资本指数
　　核心竞争力识别
　　工具
　　环境不确定性分析
　　行业内的战略群体
　　分析矩阵
　　横向价值链分析
　　行业内战略集团
　　分析
　　IT附加价值矩阵
　　竞争态势矩阵
　　基本竞争战略
　　竞争战略三角模型
　　竞争对手分析论纲
　　价值网模型
　　绩效棱柱模型
　　价格敏感性测试法
　　竞争对手的成本分析
　　竞争优势因果关系
　　模式
　　竞争对手分析工具
　　价值链分析方法
　　脚本法
　　竞争资源四层次模型
　　价值链信息化管理
　　KJ法
　　卡片式智力激励法
　　KT决策法
　　扩张方法矩阵
　　利益相关者分析
　　雷达图分析法
　　卢因的力场分析法
　　六顶思考帽
　　利润库分析法
　　流程分析模型
　　麦肯锡7S模型
　　麦肯锡七步分析法
　　麦肯锡三层面理论
　　麦肯锡逻辑树分析法
　　麦肯锡七步成诗法
　　麦肯锡客户盈利性
　　矩阵
　　麦肯锡5Cs模型
　　内部外部矩阵
　　内部因素评价矩阵
　　诺兰的阶段模型
　　牛皮纸法
　　内部价值链分析
　　NMN矩阵分析模型
　　PEST分析模型
　　PAEI管理角色模型
　　PIMS分析
　　佩罗的技术分类
　　PESTEL分析模型
　　企业素质与活力分析
　　QFD法
　　企业价值关联分析
　　模型
　　企业竞争力九力分析
　　模型
　　企业战略五要素分析法
　　人力资源成熟度模型
　　人力资源经济分析
　　RATER指数
　　RFM模型
　　瑞定的学习模型
　　GREP模型
　　人才模型
　　ROS/RMS矩阵
　　3C战略三角模型
　　SWOT分析模型
　　四链模型
　　SERVQUAL模型
　　SIPOC模型
　　SCOR模型
　　三维商业定义
　　虚拟价值链
　　SFO模型
　　SCP分析模型
　　汤姆森和斯特克兰
　　方法
　　V矩阵
　　陀螺模型
　　外部因素评价矩阵
　　威胁分析矩阵
　　新7S原则
　　行为锚定等级评价法
　　新波士顿矩阵
　　系统分析方法
　　系统逻辑分析方法
　　实体价值链
　　信息价值链模型
　　战略实施模型
　　战略钟模型
　　战略地位与行动
　　评价矩阵
　　战略地图
　　组织成长阶段模型
　　战略选择矩阵
　　专利分析法
　　管理要素分析模型
　　战略群模型
　　综合战略理论
　　纵向价值链分析
　　重要性-迫切性模型
　　知识链模型
　　知识价值链模型
　　知识供应链模型
　　组织结构模型
　　
　　1．供应商的议价能力
　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）
　　2．购买者的议价能力
　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）
　　3．新进入者的威胁（threat of new entrants）
　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）
　　4．替代品的威胁
　　两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居
　　5．同业竞争者的竞争程度
　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

人力资源简述grep的五大功能

GREP的五大功能：

GREP作为一种评判企业的诊断工具；GREP作为一种企业战略分析的工具；GREP作为一种人力资源管理思考方法；GREP作为一种文化分析工具；GREP作为一种管理工具————GREP战略计分卡。

在劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。

扩展资料：

人力资源作为一种特殊资源，具有如下特征。

能动性

人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在三个方面。

两重性

人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。

时效性

人力资源与一般资源如矿产资源不同，矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。

社会性

人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。

连续性

人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。

再生性

人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。

SWOT分析模型是哪个学派的

　　SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
　　在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
　　通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
　　优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
　　1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）
　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
　　对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
　　2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）
　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
　　咨询工具
　　安索夫矩阵
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　　波特价值链
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　　波士顿经验曲线
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　　波特竞争战略
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　　波特的行业组织
　　模型
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　　创新动力模型
　　定量战略计划矩阵
　　大战略矩阵
　　多点竞争战略
　　杜邦分析法
　　定向政策矩阵
　　德鲁克七种
　　革新来源
　　二元核心模式
　　服务金三角
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　　顾客矩阵
　　福克纳和鲍曼的
　　生产者矩阵
　　FRICT筹资分析法
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　　盖洛普路径
　　公司层战略框架
　　高级SWOT分析法
　　股东价值分析
　　供应和需求模型
　　关键成功因素
　　分析法
　　岗位价值评估
　　规划企业愿景的
　　方法论框架
　　核心竞争力分析
　　模型
　　华信惠悦人力
　　资本指数
　　核心竞争力识别
　　工具
　　环境不确定性分析
　　行业内的战略群体
　　分析矩阵
　　横向价值链分析
　　行业内战略集团
　　分析
　　IT附加价值矩阵
　　竞争态势矩阵
　　基本竞争战略
　　竞争战略三角模型
　　竞争对手分析论纲
　　价值网模型
　　绩效棱柱模型
　　价格敏感性测试法
　　竞争对手的成本分析
　　竞争优势因果关系
　　模式
　　竞争对手分析工具
　　价值链分析方法
　　脚本法
　　竞争资源四层次模型
　　价值链信息化管理
　　KJ法
　　卡片式智力激励法
　　KT决策法
　　扩张方法矩阵
　　利益相关者分析
　　雷达图分析法
　　卢因的力场分析法
　　六顶思考帽
　　利润库分析法
　　流程分析模型
　　麦肯锡7S模型
　　麦肯锡七步分析法
　　麦肯锡三层面理论
　　麦肯锡逻辑树分析法
　　麦肯锡七步成诗法
　　麦肯锡客户盈利性
　　矩阵
　　麦肯锡5Cs模型
　　内部外部矩阵
　　内部因素评价矩阵
　　诺兰的阶段模型
　　牛皮纸法
　　内部价值链分析
　　NMN矩阵分析模型
　　PEST分析模型
　　PAEI管理角色模型
　　PIMS分析
　　佩罗的技术分类
　　PESTEL分析模型
　　企业素质与活力分析
　　QFD法
　　企业价值关联分析
　　模型
　　企业竞争力九力分析
　　模型
　　企业战略五要素分析法
　　人力资源成熟度模型
　　人力资源经济分析
　　RATER指数
　　RFM模型
　　瑞定的学习模型
　　GREP模型
　　人才模型
　　ROS/RMS矩阵
　　3C战略三角模型
　　SWOT分析模型
　　四链模型
　　SERVQUAL模型
　　SIPOC模型
　　SCOR模型
　　三维商业定义
　　虚拟价值链
　　SFO模型
　　SCP分析模型
　　汤姆森和斯特克兰
　　方法
　　V矩阵
　　陀螺模型
　　外部因素评价矩阵
　　威胁分析矩阵
　　新7S原则
　　行为锚定等级评价法
　　新波士顿矩阵
　　系统分析方法
　　系统逻辑分析方法
　　实体价值链
　　信息价值链模型
　　战略实施模型
　　战略钟模型
　　战略地位与行动
　　评价矩阵
　　战略地图
　　组织成长阶段模型
　　战略选择矩阵
　　专利分析法
　　管理要素分析模型
　　战略群模型
　　综合战略理论
　　纵向价值链分析
　　重要性-迫切性模型
　　知识链模型
　　知识价值链模型
　　知识供应链模型
　　组织结构模型
　　
　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
　　由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
　　1、建立这种优势要多长时间?
　　2、能够获得的优势有多大？
　　3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
　　如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
　　波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。
　　
　　在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
　　1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
　　2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
　　3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
　　4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。
　　SWOT分析步骤
　　1、 确认当前的战略是什么？
　　2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
　　3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
　　4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价
　　把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
　　5、将结果在SWOT分析图上定位
　　或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。
　　6、 战略分析
　　举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。
　　成功应用SWOT分析法的简单规则
　　进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
　　进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
　　进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
　　进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
　　保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
　　SWOT分析法因人而异。
　　一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。
　　SWOT模型的局限性
　　与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
　　在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决